시장을 통째로 바꾸는 게임 체인저

그들은 게임을 앞서간 정도가 아니라
아예 게임을 창조했다!


P&G는 어떻게 이런 성과를 거둘 수 있었는가

- 매출이 390억 달러에서 760억 달러로 거의 두 배 증가
- 매년 10억 달러 이상의 매출을 기록하는
‘10억 달러 브랜드’가 10개에서 23개로 두 배 이상 증가
- 5～10억 달러 브랜드도 4개에서 18개로 네 배 넘게 증가
- 신제품 성공률이 25%에서 50%로 상승
- 시가 총액이 2천억 달러로 두 배 이상 증가


‘소비자=보스’ 원칙을 철두철미하게 지켰다

고객중심, 고객감동을 넘어 고객기절까지, 그러나 고객을 실제로 기업 운영 전반(목표, 전략, 조직구조, 시스템, 리더십, 문화)의 중심에 놓는 기업이 몇이나 있을까. 많은 기업들이 소비자 조사란 명목으로 엄청난 자금을 쏟아 붓지만 소비자의 진짜 속내는 알지 못한다.
이 문제를 해결하기 위해 P&G는 시장조사팀을
처음 만든 기업답게 아예 소비자의 삶과 생활 속으로 들어갔다. 그 중의 하나가 ‘살아보기(Living It)’로 P&G 직원들이 직접 소비자의 집에서 일정 기간 함께 살며 식사도 하고 쇼핑도 하는 프로그램이다. 소비자가 자신의 돈과 시간을 어떻게 사용하는가, 어떤 제품을 구매하고 어떻게 사용하는가, 어떤 면에서 그 브랜드와 제품이 소비자 자신의 삶과 맞아떨어지는가. P&G는 이 모든 물음에 소비자의 삶을 직접 경험하며 답을 몸으로 느낀다. ‘일해보기(Working It)’ 또한 소비자를 전인격적으로 이해하기 위한 P&G만의 특별한 프로그램이다. 이는 직원들이 매장의 카운터 뒤에서 일해 보는 프로그램으로 소비자가 특정 제품을 사거나 사지 않는 이유를 알 수 있다. 또한 자사의 혁신이 쇼핑을 편하게 만드는지, 아니면 소매업체와 쇼핑객에서 혼란만 안겨주는지도 파악할 수 있다.
‘소비자=보스’ 원칙을 지킨 결과는 눈부셨다. P&G는 멕시코 시장의 60%를 점하고 있는 저소득층의 여성 중 90%가 사용하는 섬유유연제 ‘다우니 싱글 린스(Downy Single Rinse)’를 개발했다. 이 제품은 멕시코 시장의 6단계 세탁 과정(세탁, 헹굼, 헹굼, 유연제 첨가, 헹굼, 헹굼)을 3단계(세탁, 섬유유연제 첨가, 헹굼)로 줄여주었다. 매년 10억 달러의 매출을 기록하는 화장실용 휴지인 ‘차민(Charmin)’ 또한 화장실에서 작은 여유와 사치를 부릴 용의가 있는 소비자를 직접 관찰한 결과 중 하나다. 고급 향수 브랜드 ‘휴고 보스(Hugo Boss)’는 스스로를 반항아로 보는 남성들을 위한 ‘휴고’ 브랜드와 세련되고 클래식한 승자(성공한 일등 남성)를 위한 ‘보스’ 브랜드로 세분화해 연 평균 복합 매출 및 수익 성장률이 P&G가 이 브랜드를 인수한 15년 동안 꾸준히 두 자릿수를 기록했다. 1998년 시장에 선보인 섬유탈취제 ‘페브리즈(Febreze)’는 출시 당시 그리 큰 반향을 일으키지 못했다. 저조한 매출 원인을 파악하고자 소비자의 집을 찾은 P&G 직원들은 소비자들이 가구를 비롯해 온갖 곳에 페브리즈를 뿌린다는 사실을 발견했다. 현재 페브리즈의 목표는 2010년 내 10억 달러 브랜드가 되는 것이다. 체내 삽입형 생리대 ‘탐팩스 펄(Tampax Pearl)’은 여성 소비자의 생활 속으로 들어가 ‘즐거운 탐폰’이라는 색다른 콘셉트를 개발, 연간 2억 달러 이상의 매출을 올리고 있다.


‘혁신’을 삶의 방식으로 만들어라

일반 기업들이 생각하는 혁신은 관리할 수 없는, 위험스럽고 우연 발생적인 사건이다. 그래서 신제품 출시 프로세스 같은 혁신의 작은 조각들만 갖고 있다. 문제는 이 조각들이 따로 논다는 것이다. 조각들이 서로 연결되어 있지도, 예산과 자원 배치 같은 일상적인 경영활동과 주요 결정 과정에 통합되어 있지도 않다. 반면 P&G는 혁신을 ‘소비자=보스’라는 개념을 바탕으로 한 ‘통합 프로세스’로 정의한다. 그래서 P&G는 게임을 바꾸는 혁신은 소비자를 중심으로 하는 일련의 8가지 요소(①목적과 가치 불어넣기 ②드높은 목표 ③엄선된 전략 ④독특한 핵심능력 ⑤효과적인 구조 ⑥일관되고 믿을 만한 시스템 ⑦과감하면서 서로 연결된 문화 ⑧뛰어난 리더십)가 서로 결합되어 기업의 일상 운영에 녹아들어가야 한다고 말한다. P&G에서 혁신은 목표와 전략 결정, 자원 할당, 핵심 인재 선발과 승진, 보상 과정에 깊이 연결되어 있다. P&G에서 혁신은 그야말로 일상 활동이다. 이와 같은 혁신 프로세스가 원활히 돌아갈 때 지속적인 성장과 뛰어난 가치를 창출되고 이 결과는 다시 리스크 관리 능력과 조직 역량을 향상시키고 직원들의 열의를 높인다.
이런 의미에서 혁신은 P&G의 진정한 ‘게임 체인저’다. 또한 지속적이고 유기적이고 장기적인 성장의 원동력이다. 우리가 잘 아는 자동 세탁기를 위한 최초의 합성세제 ‘타이드(Tide)’를 비롯해 최초의 일회용 기저귀 팸퍼스(Pampers), 최초의 불소함유 충치예방치약인 크레스트(Crest) 등이 P&G의 혁신 프로세스를 통해 탄생했다. 혁신은 브랜드를 창조하고 강화하며 높은 가격과 마진을 견인함과 동시에 높은 주주수익률을 만들어낸다. 혁신은 P&G의 ‘10년 목표(2010년까지 두 자릿수 주당 순익 성장)’를 달성하게 해줄 게임 체인저다.