판단력 - 위기에 빛을 발하는 리더의 첫 번째 조건

리더십의 핵심, ‘판단력’
사람들은 살아가면서 수없이 많은 판단과 결정을 한다. 우리 삶의 성공 여부도 이 모든 결정을 위한 스스로의 판단에서부터 시작된다. 현명하게 판단하는 능력에서 비롯되는 영향력은 특히 리더의 지위에 오른 사람에게서 극대화되어 그 중요성이 훨씬 커진다. 이 책은 조직의 생존과 성공을 좌우하는 리더를 위해, 리더십 판단 프로세스를 규명하고 어떻게 하면 다른 리더들보다 현명하게 판단하고 실행할 수 있는지를 탐구하고 있다.
작은 부서의 책임자든 다국적 기업의 CEO든, 《판단력》은 세상의 모든 리더로 하여금 상황을 진단하고, 결정을 내리며, 실행 과정에 문제가 있을 때 언제든 수정할 수 있도록 돕는 메커니즘을 제시한다. 이 메커니즘은 인물과 전략, 위기 관리 부문을 해결하는 토대가 될 것이며, 팀의 모든 구성원들이 더 나은 판단을 하도록 돕는다.

-《리더와 리더십》의 워렌 베니스,《GE혁명: 당신의 운명을 지배하라》의 노엘 티시, 공동 저자
- 규정화하기 힘든 ‘판단력’의 요소들을 밝혀 프로세스화 했음
- 판단의 3대 영역(인물, 전략, 위기)과 판단 프로세스(준비, 결정, 실행)를 세계적 리더들(제프 이멜트, 짐 맥너니 등)과의 인터뷰와 다양한 사례를 통해 전달함
- 개인과 조직을 진단하고 평가하기 위한 도표들을 제시하고 있음

판단은 한순간의 결정이 아닌
계획적이고 세밀한 프로세스에서 이루어진다!

“판단이 올바르다면, 나머지는 문제될 게 거의 없다.
판단이 올바르지 않다면, 나머지는 아예 문젯거리조차 될 수 없다.”

한 나라의 대통령, 기업의 CEO, 프로야구팀 감독, 전쟁터의 사령관 등 모든 리더는 최고의 결정과 최악의 결정으로 사람들에게 기억된다. 애매하고 불확실하며 이중적인 요구에 직면했을 때는 리더가 상황을 어떻게 판단하느냐에 따라 그 조직의 운명이 엇갈린다. 판단력을 리더십의 핵심으로 간주하는 이유가 여기에 있다.
그 중요성에도 불구하고 판단력은 여전히 모호한 개념으로 여겨지고 있으며 리더십을 다룬 자료들에서도 판단력이 무엇인지 명쾌하게 설명한 사례는 좀처럼 찾을 수 없다. 현명한 판단은 상식이나 직감과 전혀 다른 개념일까? 행운의 결과물일까? 아니면 똑똑해서? 그것도 아니면 지속적으로 현명한 판단을 하도록 돕는 ‘프로세스’라도 있는 것일까?
수십 년간 리더십의 연구와 교육에 헌신하며 잭 웰치와 하워드 슐츠를 비롯한 세계 최고 CEO들의 자문 역할을 해온 워렌 베니스와 노엘 티시는 불확실한 위기 상황에서 리더가 어떤 결단을 해야 하는지에 대해 효과적인 패러다임을 제시한다.

*GE의 CEO 제프 이멜트 : 연구개발R&D을 발판으로 회사를 성장시킨다는 그의 판단력 덕분에 GE의 기술 성장속도는 세계 최고 수준이다.
*뉴욕시 교육행정 책임자 조엘 클라인 : 교사와 학생, 학부모 모두에게 변화를 요구하는 학교장 리더십 아카데미를 개설하여 학교체계를 근본적으로 혁신하였다.
*보잉의 CEO 짐 맥너니 : 펜타곤의 조달사업 스캔들에 대한 전략적 결정으로 기업 내부 문화와 리더십을 획기적으로 혁신하여 기업 경쟁력과 윤리성 모두를 회복하였다.
*은퇴한 사성장군 웨인 다우닝 : 파나마의 군사독재자 마누엘 노리에가를 체포하기 위한 작전 수행 중 급박한 상황 변화에도 새로운 기회와 임무를 놓치지 않고 작전을 완수했다.
*P&G의 CEO 앨런 래플리 : 570억 달러를 투자하여 질레트를 인수하는 모험을 단행, P&G의 새 역사를 열었다.
*베스트바이의 CEO 브래드 앤더슨 : 고객 중심 전략을 수립하여 매장 직원들 스스로가 전략적 판단을 통해 제품을 선별하고 그에 맞는 마케팅 방식을 계획함으로써 회사의 조직 역량을 높였다.

인물.전략.위기를 진단하고 해결하는
역동적인 리더십 판단 프로세스
의사결정에 대해 다룬 많은 학술서는 결정이 이루어지는 ‘한순간’에 대해 종종 언급한다. 그러나 이 책은 시간을 두고 전개되는 프로세스로서의 ‘판단’ 개념에 주목한다. 두 저자는 이 판단 프로세스가 줄거리와 등장인물, 예상치 못한 갈등과 반전이 뒤섞인 드라마와 유사하다고 보고, 리더는 한순간의 결정이 아니라 프로세스 전체를 효율적으로 관리할 수 있어야 한다고 말한다.
판단력은 효과적인 리더십의 핵심으로 크게 인물과 전략, 위기의 세 영역으로 구분되며 상황에 따라 내려지는 의사결정 프로세스를 의미한다. 각 세 영역에서 리더의 판단은 다시 준비(감지?규명/구체화?명명/동원?가동)와 결정(결정), 실행(실행/학습?수정)의 세 단계로 나눠진다. 그리고 이러한 과정들 속에서 이해관계자(정보습득/실행수단)와 적극적으로 교류하고, 자신과 조직 전체의 의사결정 역량을 향상시키기 위해 충분한 지식(자신/사회인맥/조직/주변 상황과 관련된 지식)을 확보해야 한다.

미래를 위한 스토리라인과 TPOV
리더십 역량은 개인의 판단 이력과 경험을 통해 형성하게 되는데, 리더는 현명한 판단을 내리기 위해 과거의 경험을 활용해 어느 정도 미래를 예측하게 된다. 리더는 이 과정을 통해 조직이 나아갈 방향과 경영진이 취할 행동, 그들의 개인적 역할을 담은 스토리라인을 구성하게 된다. 이러한 능력을 갖춘 리더의 머릿속에서는 마치 한 편의 드라마처럼 스토리라인이 펼쳐진다. 리더의 스토리라인은 언제나 살아 있는 유기체로 상황에 따라 진화하기도 한다. 하지만 복잡하고 불확실한 상황에서 대처하기 위해서는 탄탄하고 구체적인 스토리라인이 필요하다.
첫 단계는 스토리라인을 명시하는 것이다. 그러기 위해서는 조직의 미래와 직결된 TPOV(가르칠 수 있는 관점)가 있어야 하는데, 이것은 조직의 성공에 필요한 아이디어와 운영진에 필요한 가치관 그리고 조직 구성원의 의욕을 북돋우기 위한 방법 등의 총체라고 할 수 있다. 아이디어와 가치관, 감성 에너지로 이루어진 TPOV는 리더의 판단을 이끌어 주는 이정표다.
노엘 티시는 성공한 리더가 훌륭한 이유를 TPOV를 활성화하는데 많은 시간과 노력을 투자해왔기 때문이라고 말한다. 리더는 TPOV를 통해 자신에게 필요한 지식과 경험을 습득하고 자신의 아이디어와 가치관을 이식함으로써 조직원들의 의욕을 자극하고 분명한 의사결정에 이르도록 돕는다. 펩시코의 수장이자 세계적 수준의 교사이기도 했던 로저 엔리코는 “하나의 관점은 IQ 50과 맞먹는 가치가 있다”고 말했다. 따라서 하나의 관점을 가진 사람에게 또 하나의 관점을 교육하는 것은 결국 판단 과정에서 50의 IQ를 추가하는 것과 같다.

위대한 리더의 덕목, 판단력
1,300억 달러의 가치를 자랑했던 AT&T는 1997년 마이클 암스트롱이 취임한지 8년이 지나 한때 자회사였던 SBC에 169억 달러에 팔리고 말았다. ‘기업재편 전문가’로 명성을 누리던 칼리 피오리나는 컴팩 인수로 HP에서의 자신의 실적을 만회하고자 했으나 결국 분노한 이사진에 의해 퇴임하고 만다. 반면에 거대하고 노쇠한 기업 P&G의 앨런 래플리는 심각한 경영난을 해결하는 동시에 질레트 인수라는 경영 진화를 성공적으로 마무리 했다. 그리고 ‘세기의 경영자’로 칭송받던 잭 웰치의 뒤를 이은 제프 이멜트는 주가 하락의 상황, 매년 연매출 10퍼센트라는 목표 부담을 안고 과감한 조직 개편과 경영 모델의 재편을 단행하여 매년 약 8퍼센트의 평균 성장률을 달성했다. 이러한 대비되는 사건들에서 우리는 리더의 핵심 능력이자 경험의 총합인 판단력이 과연 얼마나 큰 결과를 만들어내는지 알 수 있다.
이 책은 인물과 전략 그리고 위기의 3대 영역에서 현명하게 판단하는 것이 리더의 가장 중요한 역할임을 여러 차례 강조하며, 리더에게 주어진 두 번째 중요한 역할인 다른 리더들도 현명하게 판단할 수 있도록 성장시키는 일 모두를 달성할 수 있도록 돕는다.